Tentei a semana de 4 dias na minha empresa e ela falhou – para alguns funcionários

O CEO de uma empresa com quase mil funcionários distribuídos por mais de 60 países decidiu testar a semana de quatro dias de trabalho em sua organização. A conclusão, segundo ele, foi que o modelo não funcionou para todos. A ideia partiu de uma premissa simples: seria possível oferecer mais tempo livre aos funcionários, melhorar a experiência deles e ainda entregar os mesmos ou melhores resultados para clientes e para o negócio.

Para vários funcionários, a resposta foi positiva. Alguns aprovaram a estrutura de quatro dias e continuam trabalhando dessa forma. No entanto, à medida que o experimento avançou, o executivo percebeu que o que parecia flexível para uma pessoa era restritivo para outra. Cargos e circunstâncias pessoais variam, e obrigar todos a trabalhar nos mesmos quatro dias não se mostrou particularmente flexível. Segundo ele, a empresa havia mudado a agenda, mas não criado flexibilidade real: substituiu um cronograma por outro.

A lição, de acordo com o relato, não foi que a semana de quatro dias havia fracassado, mas que a pergunta estava errada. Em vez de focar em quantos dias as pessoas deveriam trabalhar, a empresa passou a se perguntar quanta escolha poderia dar a cada funcionário sobre como trabalha, mantendo a entrega do que o negócio e os clientes precisam. Essa mudança levou ao conceito que o CEO chama de "opcionalidade" — o direito de escolher algo que não é obrigatório.

Na prática, a opcionalidade significa que quem consegue atender às expectativas da função em quatro dias pode fazê-lo, enquanto a semana de cinco dias permanece disponível para quem prefere. A mesma lógica se aplica ao local de trabalho: a empresa é majoritariamente remota, mas mantém escritórios e opções de coworking para quem os quer ou precisa. O objetivo não é eliminar a estrutura, e sim dar o máximo de escolha que o trabalho permitir.

O executivo ressalta que a opcionalidade só funciona com responsabilização, que precisa vir da liderança. Em vez de pedir que gestores focassem horas trabalhadas ou presença física, a empresa definiu, função por função, o que as pessoas precisam realizar para atingir as metas. Para ele, dar liberdade exige líderes mais disciplinados, capazes de articular claramente como o sucesso se parece. A conclusão é que modelos como semanas de quatro dias, horários híbridos e políticas de retorno ao escritório podem cair na mesma armadilha de projetar a flexibilidade de cima para baixo. Mudar de abordagem, diz, não é fracasso.

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