Pesquisa revela quando a autenticidade pode jogar contra os líderes

Durante muito tempo, a imagem do líder forte esteve associada à invulnerabilidade e ao estoicismo, sem espaço para demonstrar fraqueza. Nos últimos anos, essa lógica mudou: passou-se a defender que apresentar uma versão autêntica de si mesmo aos funcionários fortalece o desempenho e a criatividade das equipes. O conselho tradicional para quem quer ser visto como autêntico é se abrir, admitindo uma dificuldade ou revelando um infortúnio pessoal, na lógica de que assumir um custo pessoal ao expor algo desfavorável constrói confiança.

Uma nova pesquisa, porém, mostra que nem todas as revelações custosas são percebidas como igualmente autênticas — e algumas podem ter o efeito contrário. Em 10 experimentos com mais de 2 mil participantes nos Estados Unidos e no Reino Unido, os pesquisadores testaram reações a diferentes tipos de revelações desfavoráveis e concluíram que o fator decisivo é a escolha. Os participantes reagiram de forma mais positiva quando o que o líder compartilhava demonstrava que ele havia exercido sua própria agência. Contar que o carro quebrou antes de uma apresentação importante, por exemplo, parece menos autêntico do que contar que se decidiu fazer a apresentação sem nenhum slide, ainda que ambas as situações tenham tido consequências negativas.

O estudo examinou três tipos de revelações: as que sinalizam um revés pessoal (como um assalto ou uma doença), as que sinalizam uma escolha não convencional (como ignorar o código de vestimenta em um jantar do conselho) e as que sinalizam uma escolha exploratória ou oportunista (como conseguir um estágio imerecido para o filho de um amigo). Em um dos experimentos, líderes que compartilhavam comportamentos não convencionais receberam avaliações de autenticidade 21% superiores às daqueles que revelavam um revés pessoal. Já os que admitiam comportamentos oportunistas foram vistos como 76% menos autênticos do que os que compartilhavam comportamentos não convencionais.

Segundo os pesquisadores, a diferença se resume ao nível de controle que o líder tinha sobre a experiência compartilhada e ao que isso comunica aos seguidores. Uma escolha não convencional sinaliza autonomia e disposição para desafiar convenções mesmo a um custo pessoal; um revés sinaliza humanidade, despertando empatia, mas sem revelar nada distintivo sobre o caráter do líder; e uma escolha oportunista, embora também demonstre agência, revela algo pouco confiável sobre a tomada de decisão. O ganho de autenticidade desaparecia quando o fato era lido em uma reportagem ou observado diretamente — para parecer autêntico, o líder precisava revelar a informação por conta própria.

O efeito também pareceu específico de líderes mais experientes. Ao comparar revelações idênticas feitas por uma senadora e por uma assessora, o benefício de autenticidade foi forte no primeiro caso e inexistente no segundo. A explicação é que líderes acumulam um histórico de competência que lhes concede uma licença informal para se afastar de expectativas tradicionais, o que psicólogos chamam de "créditos de idiossincrasia". Os autores ressaltam que não sugerem que líderes nunca revelem reveses pessoais: esse tipo de revelação gera empatia de forma consistente, e há circunstâncias, como perdas genuínas, em que demonstrar vulnerabilidade é mais apropriado do que demonstrar autonomia. Os estudos analisaram revelações isoladas, e ainda não se sabe se os benefícios permanecem quando um líder compartilha repetidamente escolhas não convencionais.

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