Equipes fortes não evitam conflitos; elas aprendem a usá-los

Equipes de liderança que evitam o confronto de ideias podem comprometer o desempenho das empresas. A avaliação é de uma conselheira de equipes executivas com 25 anos de experiência, segundo a qual o desafio central não é apenas administrar conflitos, mas fazer com que os executivos tragam ideias divergentes à mesa e as submetam a análise rigorosa.

Com frequência, segundo ela, as equipes avançam em um estado de "paz passiva": valorizam o respeito, confiam que os colegas administrem seus próprios silos e temem que sair de sua área possa fazê-los parecer pouco prestativos ou atrasar decisões. Pesquisas citadas no relato sugerem que o conflito de tarefa entre líderes seniores — o debate sobre ideias e decisões, em contraste com conflitos interpessoais — pode melhorar o desempenho das empresas, especialmente nos primeiros estágios de vida de uma equipe. Times que não levantam questões difíceis correm o risco de deixar passar o melhor caminho e permanecer tempo demais na direção errada.

O problema se agrava, segundo a conselheira, em um cenário de mudanças rápidas, incerteza, insegurança no emprego e pressão por velocidade, que tornam os líderes mais relutantes em questionar uns aos outros. Hoje, ao menos metade de seus projetos de coaching com equipes de liderança é dedicada a ensinar como conduzir conversas difíceis de forma eficaz — a maior proporção que viu em sua carreira.

Um dos casos relatados envolve uma empresa apoiada por private equity que acabara de concluir uma grande aquisição. O CEO percebeu que as reuniões da equipe executiva recém-integrada eram excessivamente educadas: os líderes das duas organizações, antes separadas, permaneciam em seus territórios e direcionavam comentários críticos a ele, em vez de se desafiarem. Entrevistas posteriores revelaram que eles respeitavam os novos colegas, mas ainda não confiavam o suficiente para correr o risco de ultrapassar limites. Sessões facilitadas, reformulação de pautas e orientação ao CEO para sustentar debates mais francos ajudaram a mudar a dinâmica, e os integrantes passaram a encontrar novas oportunidades de colaboração.

Para construir equipes que abracem o conflito produtivo, a conselheira recomenda quatro medidas: estabelecer conjuntamente o propósito da equipe executiva; substituir reuniões de atualização por reuniões de perguntas; acelerar a construção da confiança interpessoal; e normalizar uma cultura em que tensões sejam tratadas diretamente entre colegas. Segundo ela, cabe aos CEOs criar as condições para que esse conflito seja produtivo.

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